Duurzame inzetbaarheid en Competentiemanagement

Jac Christis en Marc Peeters

 

Over competentiemanagement wordt te simpel gedacht. De standaard werkwijze heeft

zijn beste tijd gehad, een alternatieve wijze is aan de orde. In het alternatief wordt níet

gekeken naar functies en de daarvoor vereiste competenties. In plaats daarvan wordt

gekeken naar teamtaken en competentie-niveaus waarop die taken door teamleden uitgevoerd

worden (leerling niveau, competent niveau en expert niveau). De methodiek

berust op zelfbeoordeling. Het streefdoel is dat alle taken door alle teamleden op competent

niveau uitgevoerd kunnen worden (werken is geen topsport) en experts begeleiden

leerlingen naar het competente niveau (professionalisering door de professional).

 

Inleiding

Duurzame inzetbaarheid heeft als doel alle medewerkers – van alle leeftijden, levensfasen

en generaties – gezond, competent en gemotiveerd aan het werk te houden. Competentiemanagement

kan bijdragen aan het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

In deze bijdrage presenteren we een alternatief voor de wijze waarop competentiemanagement

meestal wordt vorm gegeven. Deze alternatieve werkwijze wordt op dit moment

voor toepassing in de zorg geschikt gemaakt.

 

De standaardwerkwijze

In de standaardwerkwijze wordt eerst gekeken welke competenties vereist zijn voor het excellent

presteren in een functie. Competenties worden daarbij breed gedefinieerd: het gaat niet

alleen om kennis en vaardigheden, maar ook om motivaties en houdingen. Vervolgens worden

medewerkers beoordeeld op het bezit van die competenties: laten ze in hun gedrag zien

dat ze beschikken over de voor het werk vereiste competenties? Dit betekent dat in de standaardwerkwijze

drie stappen doorlopen worden. In een eerste stap worden uit een woordenboek

met dertig tot vijftig algemeen gedefinieerde competenties, drie tot vijf competenties

geselecteerd die voor de desbetreffende functie relevant zijn. In een tweede stap worden

deze competenties geconcretiseerd in gedragscriteria. En in een derde stap worden medewerkers

aan de hand van deze gedragscriteria door de leidinggevende beoordeeld.

De introductie, uitvoering en het onderhoud van deze werkwijze kosten veel tijd en geld terwijl

de opbrengsten ervan onzeker zijn. De oorzaak daarvan is gelegen in het feit dat men niet alleen wil weten wie de goede en mindere presteerders zijn, maar ook wil weten op basis van welke competenties mensen excellent presteren.

Een makkelijke en een moeilijke vraag

De standaardwerkwijze vindt haar oorsprong in het werk van McClelland (1973). Op zoek

naar de voor het werk vereiste competenties vroeg hij organisaties hem een aantal goede en

minder goede presteerders te leveren. Dat was geen probleem, want iedereen weet wie de

goede en minder goede presteerders zijn. Vervolgens ging hij onderzoeken welke competenties

mensen in staat stellen tot excellent presteren. Dat betekent dat er een makkelijke

vraag is (wie zijn de goede en minder goede presteerders?) en een moeilijke vraag (op basis

van welke competenties komt excellent presteren tot stand?).

 

Een alternatieve werkwijze: de makkelijke vraag

In de alternatieve werkwijze nemen we de makkelijke vraag als uitgangspunt (wie is competent

of vakbekwaam?) en laten we de moeilijke vraag (op basis van welke competenties?) in

het beoordelingsbeleid achterwege. Omdat een functie bestaat uit meerdere taken, handelingsgebieden

of kennisgebieden verfijnen we de vraag tot: wie is competent op welk handelingsgebied?

 

Al bekende werkwijze

Deze werkwijze is bekend van organisaties die met teams gaan werken en van kennisintensieve

organisaties die met projecten werken. In teams dienen teamleden allround te worden

in alle uitvoerende taken en een aantal nieuwe voorbereidende (bijvoorbeeld planning) en

ondersteunende taken (bijvoorbeeld operationeel onderhoud en kwaliteitscontrole) te leren.

Op basis van een overzicht van al deze taken worden teamleden stap voor stap begeleid bij

het verwerven van de daarvoor vereiste competenties. Met datzelfde overzicht kan dus bijgehouden

worden wie hoever is in het beheersen van de verschillende taken.

In kennisintensieve bedrijven wordt in principe in projecten gewerkt. Voor de selectie van

projectleden dient een overzicht te bestaan van het competentieniveau van de medewerkers

op de verschillende handelings- of kennisgebieden. Daarvoor wordt een competentiematrix

vervaardigd. Daarop staat aangegeven wie op welk kennisgebied junior, medior of senior is.

 

De alternatieve werkwijze sluit bij deze voorbeelden aan en bestaat uit de volgende onderdelen.

 

Onderdeel 1: inventariseren van taken

In een eerste stap wordt op team- of afdelingsniveau bepaald welke taken voor het bereiken

van een goed groepsresultaat uitgevoerd moeten worden. Voor het indelen van taken kan

gebruik gemaakt worden van de definitie van het afdelingsproces als een transformatieproces

waarin een input (gevraagde zorg) op basis van normen en met behulp van uitvoerende,

voorbereidende, ondersteu-nende en regelende taken getransformeerd wordt in een output

(geleverde zorg). Indien nodig kan ook van andere indelingen gebruik worden gemaakt.

 

Onderdeel 2: niveaus van taakuitvoering of competentieontwikkeling

Taken kunnen op verschillende niveaus van bekwaamheid of deskundigheid uitgevoerd worden.

Bekend in de verpleging is het door Patricia Benner (1984) gehanteerde onderscheid in

‘novice, advanced beginner, competent, proficient, expert.’ Omdat het beoordelen van extremen

gemakkelijker is, vereenvoudigen we dit tot drie niveaus: je bent op het desbetreffende

handelingsgebied óf heel erg goed (expert of senior) óf je hebt de vaardigheid nog niet (leerling

of junior). Zo niet, dan ben je competent (of medior) op dat gebied. Competent is dus een

restcategorie: dat ben je als je niet heel goed en niet zo goed bent.

 

Onderdeel 3: zelfbeoordeling

Medewerkers geven zelf aan op welke handelingsgebieden ze op welk competentieniveau

functioneren. Nu weten we dat iedereen zichzelf bovengemiddeld goed vindt in zijn of haar

beroep of functie. Statistisch gesproken kan dat niet en de conclusie moet dan ook luiden

dat mensen geneigd zijn hun vaardigheden te hoog in te schatten. Dat verandert echter wanneer

we mensen vragen welke onderdelen van hun beroep of functie ze goed en minder goed

beheersen. Meestal krijgen we dan een gedifferentieerd antwoord (zeker als ze weten dat

van hen niet verwacht wordt dat ze in alles briljant zijn). Dat komt omdat ze nu niet zichzelf

met anderen moeten vergelijken, maar verschillende taken uit hun eigen functie onderling

moeten vergelijken.

 

Onderdeel 4: de competentiematrix

Het resultaat is een overzicht van taken, personen en competentieniveaus in de vorm van

een competentiematrix. De matrix kan vanuit handelingsgebieden gelezen worden (wie kan

deze taak op welk niveau uitvoeren?) en op persoonsniveau (welke verschillende taken kan

deze persoon op welk competentieniveau uitvoeren?). Een dergelijk soort matrix wordt ook

wel een flexmatrix genoemd. Dat ligt voor de hand, want ze laat zien hoe flexibel een team is.

 

Onderdeel 5 (doelstelling): werken is geen topsport

Benner constateert terecht dat niet verwacht mag worden dat iedereen expert is in alle handelings-

gebieden van een functie of beroep. Schoolverlaters zijn dat per definitie niet en

ervaren medewerkers zullen dat, mede door de voortdurende veranderingen in de aard van

het werk ook niet zijn. We formuleren daarom het volgende streefdoel: we streven ernaar dat

op den duur iedereen competent is op alle handelingsgebieden en expert op een of enkele

handelingsgebieden. Het doel kan ook lager gesteld worden, bijvoorbeeld door te streven

naar competente uitvoering van elke taak door minimaal twee personen.

 

Onderdeel 6: competentieontwikkeling van en door professionals

Medewerkers dienen in de loop van hun carrière hun bestaande competenties verder te ontwikkelen

en nieuwe competenties te verwerven. Dat is nodig omdat in de loop der tijd

bestaande taken van inhoud veranderen en er nieuwe taken ontstaan. We hadden al als

streven geformuleerd dat iedereen alle taken op het niveau van ‘competent’ kan uitoefenen.

Om dat doel te bereiken formuleren we de volgende regel: de experts op de desbetreffende

handelingsgebieden begeleiden de beginners naar het niveau van competent. In feite gaat

het hier om een officiële erkenning van intercollegiale begeleiding of professionalisering met

de volgende kenmerken:

– het vindt plaats op verzoek van de medewerker (“ik ben op dit gebied beginner en heb

begeleiding nodig”);

– het wordt gegeven door een expert op het desbetreffende handelingsgebied, uitgaande

van het gegeven dat niet iedereen op alle gebieden expert kan zijn;

– de kennisoverdracht vindt in hoge mate informeel (in de vorm van een meester-gezel relatie)

plaats, gegeven het feit dat er grenzen zijn aan het expliciteren van de vereiste ‘tacit

skills’;

– deze kennisoverdracht kan indien nodig aangevuld worden met formele vormen van training

en opleiding.

 

De rol van de teamcoördinator of zorgmanager

De teamcoördinator is degene die deze vorm van competentiemanagement start, organiseert,

bewaakt en bijstelt, indien nodig. De teamcoördinator hoeft niet te beoordelen (de

werkwijze is immers gebaseerd op zelfbeoordeling) en niet te trainen, begeleiden of coachen

(dat wordt immers door de experts gedaan). Daarmee komt tijd vrij voor de primaire, nu nog

vaak verwaarloosde taak van teamcoördinatoren. Het is hun taak om zowel ‘naar buiten en

de toekomst’ als ‘naar binnen en het nu’ te kijken’ en die twee op elkaar af te stemmen. Dat

betekent onder meer dat ze – veranderingen in – de externe zorgvraag moeten afstemmen op

– veranderingen in – de intern beschikbare kwantitatieve en kwalitatieve capaciteiten.

De competentiematrix vormt voor dit afstemmingsvraagstuk een geschikt hulpmiddel. Naar

binnen en het nu kijkend kunnen ze met hun team bespreken of met behulp van deze handelingsgebieden

en huidige competentieverdeling bestaande doelstellingen op het gebied van

kwaliteit en veiligheid van de zorg, efficiency en flexibiliteit van het zorgproces en kwaliteit

van het werk gehaald worden. Bovendien beschikken ze over een overzicht van sterktes en

zwaktes op competentiegebied die ze op teamniveau kunnen gebruiken voor het bewaken

van het proces van competentieontwikkeling en die ze in functioneringsgesprekken kunnen gebruiken om de competentieontwikkeling en loopbaan-mogelijkheden van hun individuele

medewerkers te bespreken.

Naar-buiten-en-de-toekomst-kijkend kunnen ze met hun team de vraag bespreken of dít de

handelingsgebieden zijn die ook in de toekomst centraal zullen staan. Indien nieuwe handelings-

gebieden vereist zijn kan daar nu al op geanticipeerd worden in het kader van het wervingsbeleid

en/of het trainings- en opleidingsbeleid.

 

Competentiemanagement

In onze alternatieve werkwijze wordt alleen gekeken naar competentieniveaus (junior, medior,

senior) en niet naar voor het werk vereiste competenties. Het gaat echter wel degelijk om

een alternatieve vorm van competentiemanagement: experts begeleiden immers beginners

naar een hoger niveau van taakuitoefening. Ze brengen de beginners dus de daarvoor vereiste

competenties bij. De werkwijze is, met andere woorden, een hulpmiddel dat teamleden

gebruiken om elkaar te helpen beter te worden in het werk dat gedaan moet worden.

 

Referenties

Benner, P. (1984). From novice to expert: excellence and power in nursing. Menlo Park CA:

Addison-Wesley.

Christis, J., Fruytier, B. (2006). Competentiemanagement: een kritiek en alternatief.

Tijdschrift voor HRM, 4, 6-16.

McClelland, D. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence.” American

Psychologist, January, 1-14.