Managen zonder managers: de revival van zelfbestuur

door Annemarieke Beijer en Evert de Vos

De Groene Amsterdammer, 23 april 2015

‘Het ziet er weer spik en span uit.’ Cheryl Simmons wijst naar de vloer in de Verkadefabriek in Den Bosch. Ze heeft vanaf kwart over zes in de ochtend in de oude koekjesfabriek gewerkt. De stoelen staan op de tafels, de vloer blinkt. Ze werkt al vele jaren in de schoonmaak, waarvan twee en half jaar bij Schoongewoon. Een bewuste keuze. Vroeger werd haar verteld hoe ze moest werken, terwijl ze daar ook haar eigen ideeën over had. ‘Nu kan ik mijn eigen ding doen en ook meedenken. Dat is belangrijk: ‘Meewerken en meedenken’.

Simmons is mede-eigenaar van Schoongewoon, een coöperatie opgericht door Remmelt Schuuring. Hij had vijf jaar geleden een schoonmaakbedrijf van ongeveer 350 werknemers. Na de verkoop wil hij helemaal opnieuw beginnen en start een bedrijf zonder hiërarchie. Formeel is hij coördinator van het schoonmaakteam. Maar in feite doen ze alles zelf benadrukt hij. Hij brengt alleen nieuwe klanten aan en doet de onderhandelingen.

Schuuring gelooft dat de processen in een bedrijf organisch moeten groeien, net als dat in de natuur gebeurt. ‘Een plant gaat niet nadenken moeten we de bladeren er vandaag of morgen uit laten komen. Dat regelt de natuur zelf. Elk jaar anders, afhankelijk van de omstandigheden.’ Onlangs is hij met zijn eerste project in de zorg gestart; Hélpgewoon.

De leden van de coöperatie hebben zeggenschap over bijna alles; schoonmaakmiddelen, werkkleding, het rooster en de financiën. Een afdeling Human Resource is er niet. De schoonmakers bepalen zelf wanneer ze werken en waar, in overleg met de klant en met elkaar. Als ze voor een bepaalde klus worden aangenomen en daarin zit ook de zaterdag dan moeten ze er als team voor zorgen dat er op zaterdag wordt gewerkt. Verder zijn er weinig regels. Schuuring: ‘Ik denk niet aan de beren op de weg, als die er komen dat moet je op dat moment bepalen wat te doen’.

Eén belangrijk bedrijfsprincipe is er wel: wordt niet te groot. Twintig leden is genoeg. ‘We willen geen managers’, zegt Schuuring. ‘Dat is ook niet nodig. In de twee en een half jaar dat de coöperatie bestaat is er één dissidente werknemer geweest. Dat probleem hebben de dames zelf opgelost.’ Maar wat als er plotseling een rotklus is, de wc’s zijn ondergelopen bij een van de klanten? We bellen dan wie er beschikbaar is, zegt Simmons. ‘We komen er altijd uit.’ En als iemand sputtert? Zo af en toe moet je tegen zo iemand zeggen niet nee maar…maar nu maar, ook al komt het niet goed uit.’

Simmons kent Schuuring nog van zijn oude bedrijf. Zij was een van de mensen, die altijd kwam klagen omdat de manier van werken haar niet beviel. Ze houdt niet van mensen die haar vertellen wat ze moet doen. ‘Schoonmaakbedrijven zetten van alles op papier terwijl dat in de praktijk niet werkt.’

De coöperatie bestaat inmiddels uit vijftien leden. Zij beslissen gezamenlijk of een sollicitant wordt aangenomen. Bevalt de persoon in kwestie, dan komt hij na een jaar in vaste dienst als volwaardig lid. Vijftig plussers zijn bijzonder welkom. Schuuring:’ Zij hebben levenservaring maar komen moeilijk aan de bak als ze ontslagen zijn. Ze zijn bijzonder gemotiveerd als ze wel werk krijgen. De volgende stap in het bedrijf is de creatie van een soort gezel –meester verhouding tussen jong en oud.’

De leden beslissen samen over de winstbesteding; welk deel als bonus aan de eigenaren wordt uitgekeerd, en welk deel in reserve wordt gehouden voor minder goede tijden. Het team zit met de accountant aan tafel en beslist over de financiën van het bedrijf. Schoonmakers kunnen dit prima, zegt Schuuring. ‘Zij hebben ook een hypotheek, een huishoudboekje. Wie ben ik om te bepalen dat mijn hersenpan beter is dan die van hen.’ Dit jaar hebben de eigenaren zichzelf een behoorlijke bonus kunnen uitkeren. Genoeg om een brommer voor mijn zoon van te kunnen betalen, vertelt Simmons.
Er melden zich steeds meer nieuwe klanten aan, daarom gaat er een tweede team in Den Bosch draaien. Schuuring: ‘We krijgen kwalitatief goede klanten binnen die op tijd betalen en goed voor onze mensen zijn. De klanten komen vanzelf, we hoeven niet te adverteren. Als een klant ons niet bevalt, dan zeggen we hem op.’ Er is nauwelijks ziekteverzuim vertelt Simmons. ‘ Niet zoals hier in Den Bosch, als het carnaval is, dan is iedereen op maandag ziek. Bij ons is dat niet zo. Hier is de verantwoordelijkheid anders verdeeld, en ook het vertrouwen in elkaar daardoor groter.’

Managen zonder managers, samen met collega’s het werk organiseren en het beleid (mede) bepalen. Zelfsturende teams zijn weer in. Veel nieuwe bedrijven kiezen ervoor om zonder dure directeuren, midden-managers en zelfs secretaresses te werken. Coördineren en organiseren doen de medewerkers zelf, vaak met behulp van de nieuwste ITC-technieken.

‘First, let’s fire all the managers’ adviseerde de Amerikaanse managementdenker Gary Hamel in 2011 in de Harvard Business Review. Management is duur en heeft de neiging te groeien. De echte beslissers aan de top komen door de verschillende managementlagen steeds verder van de werkvloer af te staan. Organisaties worden zo minder flexibel en reageren langzamer op bewegingen in de markt. De hiërarchie haalt bovendien macht weg bij de gewone werknemers die minder betrokken zijn bij hun arbeid.

Als lichtend voorbeeld presenteert Hamel de Californische producent van tomatenketchup Morning Star. De afgelopen twintig jaar groeide dit bedrijf jaarlijks met dubbele cijfers en het heeft nu een omzet van 350 miljoen dollar. Allemaal bereikt zonder managers. De werknemers maken zelf afspraken met producenten, klanten en collega’s, leggen dit jaarlijks vast en controleren elkaar op de uitvoering. Door deze filosofie van ‘self-management’ werkt Morning Star aanmerkelijk goedkoper dan concurrenten.
In Nederland is Buurtzorg Nederland het grote voorbeeld. Zeven jaar geleden startte initiatiefnemer Jos de Blok met een paar teams van wijkverpleegkundigen, nu zijn er ruim zevenhonderd teams met in totaal zo’n zevenduizend werknemers. De verpleegkundigen verlenen zorg in zelfsturende teams – zonder managers. De patiënten zijn over het algemeen zeer tevreden: ze krijgen minder verschillende verzorgers aan hun bed en kunnen met hen direct afspraken maken en het verloop van hun ziekte bespreken.

De grote vraag is natuurlijk of deze ontwikkeling beperkt blijft tot enthousiaste start-ups in een beperkt aantal sectoren zoals de zorg en de dienstverlening of dat ook op andere plekken het zelfbestuur zal toeslaan. En of er ook nadelen zijn aan het werken zonder managers. Want waarom zijn anders eerdere initiatieven met zelfsturing gesneuveld?

Het fenomeen zelfsturend team bestaat al sinds de jaren vijftig toen Philips ermee begon te experimenteren. Krapte op de arbeidsmarkt en de wens werknemers meer bij het arbeidsproces te betrekken vormden de aanleiding tot deze innovatie. Een paar verlichte managers namen het voortouw en voerden autonome groepen in, zodat de fabrieksarbeiders meer bij de invulling van het productieproces betrokken werden. Het ging echter om geïsoleerde experimenten in afzonderlijk afdelingen. De organisatie zelf veranderde niet mee waardoor de nieuwe manier van werken uiteindelijk niet houdbaar bleek.

De tweede hype vindt plaats in de jaren negentig, Nu zijn kostenbesparing en zelfontplooiing de drijvende krachten. Vooral grote bedrijven als DSM en Hoogovens gaan ermee aan de slag.
Door de toenemende arbeidsverdeling was er een waar managersgilde ontstaan, een ondoordringbare ‘lemen tussenlaag’ die elke vernieuwing of initiatief van onderop de nek omdraaide. Voor de steeds beter opgeleide werknemers betekende de scheiden van denken en doen dat ze wel werden worden geconfronteerd met de problemen op de werkvloer, maar nauwelijks betrokken werden bij de oplossingen.

Rob van Eijbergen, hoogleraar organisatieverandering bij de universiteit Groningen, promoveerde in 1999 op de invoering en het effect van zelfsturende teams in organisaties. Uit zijn onderzoek kwam naar voren dat in zelfsturende teams werknemers problemen die zij op de werkvloer ondervinden op hun eigen manier kunnen oplossen. Ze hebben minder last van stress en vertonen meer betrokkenheid bij het werk. Een ander positief effect, zo ontdekte hij, is dat de kwaliteit van het werk toeneemt omdat de werknemers meer overzicht hebben over het proces als geheel en er bij de overdracht van werk minder kans op fouten bestaat.

Daarnaast was er ook bedrijfseconomische reden voor zelfsturing: bedrijven moesten sneller kunnen in spelen op de grillige wensen van hun klanten. Zij winnen de concurrentieslag niet meer met veel en goedkoop produceren maar met flexibiliteit en maatwerk. Dit vergt een ander type organisatie. In een traditionele onderneming met een hiërarchische structuur duurt het langer voordat de nodige wijzigingen in het productieproces zijn aangebracht.

Toch stierven veel initiatieven met zelfsturende teams aan het begin van deze eeuw een stille dood. De crisis van 2008 betekende bovendien voor de meeste nog bestaande teams de doodsklap. ‘De bedrijfsleiding en de aandeelhouders wilden meer regels en meer controle uit angst dat het bedrijf in de economische malaise ten onder zou gaan’, vermoedt Van Eijbergen.

Het blijft raar dat het concept bij financiële tegenwind gelijk overboord is gekieperd, vindt Marc Peeters, die in 1995 promoveerde op zelfsturing in de confectie-industrie. ‘Als zelfsturende teams ook vanwege bedrijfseconomisch redenen werden ingevoerd, dan verwacht je dat ze ook in een crisis blijven bestaan.’ Angst kwam in de plaats voor economische rationaliteit. ‘De bestuurders verkrampten en vertrouwden niet meer op de creativiteit en innovatiekracht van hun werknemers. Ze vielen weer terug op de oude patronen.

‘De motivatie om met zelfsturing te starten was in de tijd lang niet altijd waarachtig’ , weet Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering in Groningen. Zij promoveerde op leiderschap bij zelfsturende taakgroepen bij de Hoogovens en de toenmalige Postbank. ‘Vaak werden alleen de bordjes verhangen: de baas werd opeens een coach’, is haar ervaring. ‘Maar de manier van werken veranderde niet wezenlijk. Vaak ook opereerde zo’n zelfsturend team in een omgeving doe voor de rest op de ouderwetse manier van bovenaf werd aangestuurd, dat leidt altijd tot conflicten.’
Op veel plekken werd gewoon meegedaan met de toenmalige mode. Stoker: ‘Ik ben in die tijd als adviseur bij een bedrijf betrokken geweest en daar hadden ze de teams voor het gemak maar op postcode samengesteld. Over teamrollen en de verschillende expertises die aanwezig moesten zijn, was volstrekt niet nagedacht. Een paar jaar later loopt zo’n bedrijf dan achter de volgende managementhype aan.’

‘Wacht even, ik haal ze uit de tuin. Ze zijn aan het voetballen.’ Het is lunchtijd en de zon schijnt boven het landhuis De Werve in Voorburg. Hoge plafonds, een moderne inrichting met ruime flexplekken en een luxe koffiebar in de centrale ruimte. Aan de muur foto’s van personeelsuitjes, zoals vorig jaar met z’n allen naar Gran Canaria.

Een ideale werkplek voor een ideaal bedrijf, vinden Wim Heuvelman, Mark Bik en Helen Reedijk, die respectievelijk vijftien, acht en twee jaar werken bij de financiële dienstverlener Finext. Ook hier doen ze het zonder managers, en ook zonder salarisgebouw. Bovendien is een groot deel van de 120 personeelsleden is mede-eigenaar.

Vijf jaar geleden maakten ze zich met een groep financiële professionals los van de IT-reus Ordina. ‘Sindsdien vieren we elk jaar Independence Day’, vertelt Heuvelman.

De core business van Finext is het versimpelen van financiële processen, legt hij uit. ‘Financiële rapportages komen dan gemakkelijker en eerder tot stand. Ook zijn dan in principe door meer mensen te gebruiken. Heel handig als je met elkaar snel wilt reageren op ontwikkelingen.’

Het bedrijf is onderverdeeld in zeven bv’s en binnen die bv’s werk iedereen in regelmatig wisselende teams waarin verschillende disciplines zitten. ‘Er komt bijvoorbeeld een vraag binnen van een klant en dan wordt gekeken welke kennis daarvoor nodig is en wie die opdracht kan gaan doen’, vertelt Bik. ‘Het voordeel voor klant is dat hij van het begin tot het eind te maken heeft met dezelfde mensen die zich allemaal verantwoordelijk voelen voor de uitvoering. Hij krijgt dus niet te maken met een salesmanager die eerst de allermooiste toekomstplannen schetst en een IT’er die vervolgens constateert dat dat allemaal niet kan.’

Hoe de teams tot stand komen? ‘Eigenlijk vanzelf’, antwoordt Helen Reedijk. ‘Toen ik hier kwam werken heb ik de eerste weken heel veel koffie gedronken met mensen en uiteindelijk rol je dan ergens in.’ De persoonlijke wensen zijn daarbij leidend, benadrukt Heuvel. ‘We hebben bijvoorbeeld Helen aangenomen om meer aan marketing te doen, maar uiteindelijk is ze consultant geworden.’

Het team is de bepalende factor binnen het bedrijf. Dat gaat heel ver. Zo beslist het team ook of een niet functionerend teamlid ontslagen wordt als afspraken tot verbetering niet werken. En gezamenlijk wordt ook de hoogte van het salaris vastgesteld, waarbij ook sommige mensen meer salaris krijgen als ze voor team veel betekenen. ‘Dit systeem kwam tijdens de crisis goed van pas’, benadrukt Bik. ‘Want als het minder gaat, kun je ook als team besluiten dat iedereen tien procent minder gaat verdienen.
Het gaat nu weer trouwens erg goed met Finext. Nieuwe initiatieven worden opgestart. Zo zou de zorg misschien wel erg geholpen kunnen zijn met simpele en snelle financiële rapportages. En hun unieke manier van werken in teams, zou die ook niet elders ingevoerd kunnen worden. Heuvelman: ‘Daar zijn we zeker mee bezig. Een zogenaamde “trekker” ontwikkelt een eerste plan en als er voldoende mensen zich bij hem aansluiten, dan gaan we ermee door. Zo groeien we op een organische manier.’
Organisaties met weinig formele macht worden vaak gekenmerkt door grote informele macht, onzichtbare processen die eigenlijk de gang van zaken bepalen. ‘We proberen dat door een zo groot mogelijke openheid te ondervangen’, meent Reedijk. ‘Er is hier geen wandelgangencircuit en eigenlijk maar één ongeschreven regel: niet parkeren vlak voor de deur, die plek is voor klanten. Als je het drie keer doet, dan lig je echt uit.’

Is drie maal scheepsrecht? Zijn zelfsturende teams na de jaren ’50 en ’90 nu eindelijk een blijvertje? ‘Het valt me op dat de nieuwe initiatieven zeer gemotiveerd zijn om zo te werken’, vindt Janka Stoker. ‘De methode zit in de genen van zo’n bedrijf. Ook bedrijfsmatig zijn er grote voordelen. Organisaties zijn vaak goedkoper en kunnen flexibeler reageren op veranderde omstandigheden. Ik geloof er in, als de motieven waarachtig zijn.

De huidige tijdgeest kenmerkt zich door een afkeer van hiërarchische verhoudingen en de daarbij behorende regelzucht. Zelfsturende teams sluiten daarbij goed aan, vindt Peeters. Hij wijst op de grote belangstelling voor de filosofie van Jan Rotmans over het transitiedenken. ‘Meer dingen delen, aversie tegen managers, zelf het heft in handen nemen.’ Ook bij grote bedrijven kan volgens hem zelfsturing worden ingevoerd. ‘ Maar dan moet je wel het gore lef hebben om een raad van bestuur eruit te donderen en de managers een andere taak te geven.’

Van Eijbergen ziet vooral de wens tot bezuinigen als de belangrijkste drijfveer. Een manager bespaart veel geld.

De belangrijkste voorwaarden voor de invoering van zelfsturing zijn volgens Peeters lef en visie bij de bestuurders. Zij hebben de macht om het experiment aan te gaan, ze moet geloven in de filosofie van zelfsturing en vertrouwen hebben in de deskundigheid van de werknemers. Die moeten ruimte krijgen om te experimenteren en om ‘op hun bek te gaan’. ‘Als de directie alleen denkt vanuit een kosten-baten perspectief, dan werkt het niet. Experimenteren kost tijd en geld.’